ДЮЦ "ЗДОРОВЬЕ", тел. 280-26-32 | Понедельник | 25.09.2017 | 00:31
[22.06.2017][Новости ДЮЦ Здоровье]
3 сентября пробежим первый Пермский международный марафон вместе
[17.05.2017][Новости ДЮЦ Здоровье]
Команда МАУ ДО "ДЮЦ "Здоровье" г.Перми заняла 1 место на Чемпионате Пермского края по тяжелой атлетике среди мужчин и женщин

ПОИСК

НОВОСТИ

Советы психолога

Марышева Юлия Михайловна

МАРЫШЕВА Юлия Михайловна
психолог

Тел: 280-26-32, e-mail: ducfp_zdorov@mail.ru




Главная » Советы психолога » Ситуационный анализ в контексте решения командой (в том числе спортивной) прикладных проблем. Технология «Восьми шагов»
17:05
Ситуационный анализ в контексте решения командой (в том числе спортивной) прикладных проблем. Технология «Восьми шагов»

Для удобства формирования навыка ситуационного анализа в коман­де мы используем технологию «Восьми шагов». Идея этой технологии была предложена М. Басадуром.

Шаг первый. «Туманная ситуация»

Здесь каждый член команды отвечает на вопросы:

— В чем, на ваш взгляд, состоит проблема?

— Как бы вы определили существо проблемы?

 —Что, на ваш взгляд, затрудняет развитие организации?

— Чего на данный момент больше всего не хватает команде, организации?

Если известно, что проблема состоит в выполнении определенного задания, вопросы формулируются в соответствии с ним.

— Что вас радует в связи с этим заданием?

— Что вас тревожит в связи с этим заданием?

Ответы на эти вопросы позволят сформулировать проблему в общем  или «туманном», неконкретном виде. Например, «на первый взгляд, проблема заключается в нехватке денег», или «на первый взгляд, про­блема заключается в текучести кадров», или «на первый взгляд, пробле­ма заключается в том, что «дальше так работать нельзя!», или «на первый взгляд, проблема заключается в том, что вы «должны выполнить неинте­ресное задание».

Шаг второй. «Поиск дополнительной информации и фактов»

Здесь необходимо определить, каким образом проявляется назван­ная проблема. Члены команды отвечают на вопросы:

— Как отражается названная проблема на жизни команды, органи­зации?

— Перечислите события, ситуации, в которых названная проблема проявляется наиболее остро?

— Какие чувства вы испытываете в связи с этой проблемой?

— Как будут развиваться события, когда названная проблема разре­шится?

Все варианты ответов на вопросы аккуратно записываются. В резуль­тате проблема может быть сформулирована более конкретно. Например, «проблема заключается в том, что из-за нехватки средств невозможно приобрести необходимое оборудование», или «проблема заключается в том, что в связи с большой текучестью кадров невозможно организовать работу», или «проблема заключается в том, что вы вынуждены выпол­нять неинтересное задание, а неинтересное оно потому, что вам, оказы­вается, «не хватает информации для его выполнения».

Шаг третий. «Определение проблемы»

Чтобы определить истинную проблему, членам команды предлагает­ся ответить на вопросы:

— Почему мы имеем эту проблему?

— В чем вы видите причины этой проблемы?

— Если бы причины, породившие проблему, были устранены, про­блема была бы решена?

Главное — назвать как можно больше вариантов причин названной проблемы. Например, варианты ответов на вопрос: «В чем вы видите причины большой текучести кадров, из-за которой невозможно нормаль­но организовать работу?» могут быть такими:

-платят мало;

-много сплетен;

-работаешь, а благодарности не получаешь;

-новые не придут, потому что перспектив нет;

-на работу неудобно добираться.

Можно «проверить» каждый вариант:

— Если бы платили много, «текучки» бы не было?

— Была бы!

— Почему, ведь платят достаточно?

— А работать неприятно!

— Если было бы работать приятно, но платили бы на том же уровне, что и сейчас, «текучка» осталась бы?

— Возможно, нет!

— Можно ли сказать, что текучесть кадров связана, в основном, с тем, что «работать неприятно»?

—Да!

Итак, теперь можно определить проблему следующим образом: «Что можно сделать для того, чтобы работать было приятно?» Эту проблему и будет решать команда. Она связана с заботой о сотрудниках и повыше­нием уровня мотивации к труду.

При определении проблемы важно сформулировать ее в виде, при­влекательном для решения. Желательно избегать частицы «не» в фор­мулировках.

Шаг четвертый. «Создание поля идей»

Здесь члены команды осуществляют «мозговой штурм», собирая все­возможные варианты решения проблемы. Они отвечают на вопрос:

— Что можно сделать для того, чтобы проблема была решена?

Главное условие «мозгового штурма» — не оценивать возникшие идеи. Любые варианты, даже самые фантастические и сумасбродные, выпи­сываются на доску (лист ватмана и пр.) перед глазами членов команды. Бывает, самая «нереальная» идея при «ближайшем рассмотрении» ока­зывается наиболее интересной или на ее основе «вырастает» конструк­тивный вариант решения проблемы.

Обычно перед тем как начать работу по созданию поля идей команде предлагается выполнить 2—3 разминочных задания. Они очень просты и актуализируют способность к «генерации идей».

Разминочные задания для четвертого шага:

1. В вашем распоряжении пять минут. Перед вами — веревка. В тече­ние пяти минут придумайте, пожалуйста, как можно больше вариантов ее использования. Главное, не оценивайте то, что пришло вам в голову. Записывайте все идеи, которые пришли вам в голову.

2. В вашем распоряжении три минуты. Перед вами — кирпич. В тече­ние трех минут придумайте как можно больше вариантов использова­ния кирпича. Пожалуйста, записывайте все, что приходит вам в голову.

3. В вашем распоряжении две минуты. Перед вами пустая пластиковая бутылка. В течение двух минут придумайте как можно больше способов ее использования.

Члены команды называют сначала количество вариантов, потом за­читывают наиболее оригинальные из них. Предметы для разминочных упражнений подбираются самые простые, относительно которых име­ется четко сформировавшийся стереотип использования. Разминочные упражнения значительно облегчают мозговой штурм, делают рабочий процесс занимательным, создают хороший настрой на эффективное ре­шение проблем.

Хотим отметить, что нам довольно часто приходилось сталкиваться с тем, как люди, проводя «мозговой штурм», объединяют процессы ге­нерации идей и их оценку. Это совершенно недопустимо, поскольку так блокируется творческий процесс поиска решений. На четвертом этапе ведущий строго следит за тем, чтобы идеи не подвергались оценке, кри­тике или какому-либо дополнительному обсуждению. Процесс «мозго­вого штурма» должен идти в достаточно быстром темпе, и ведущий, за­метив дополнительные разговоры между членами команды, увеличивает темп, говоря: «Пожалуйста, еще варианты!»

Когда поле идей становится большим и разнообразным, члены ко­манды переходят к пятому шагу.

Шаг пятый. «Оценка и отбор рациональных сценариев решения проблемы»

Здесь члены команды должны оценить каждую идею со следующих позиций:

-насколько реально осуществить идею в имеющихся на данный момент условиях;

-действительно ли реализация идеи приведет к ожидаемому поло­жительному результату;

-если идею воплотить в жизнь в данных условиях, насколько трудо­емким будет этот процесс (иными словами, «стоит ли овчинка вы­делки?»);

-не породит ли реализация этой идеи дополнительных проблем?

Иногда для облегчения процесса членам команды предлагается оце­нить каждую идею по трехбалльной шкале:

1 балл — идея замечательна, но абсолютно неосуществима в данный момент или порождает большое количество дополнительных проблем.

2 балла — идея замечательна, но в данный момент нет условий для ее реализации, она слишком трудоемка или в данный момент приве­дет не к тому результату, который нужен (породит дополнительные про­блемы).

3 балла — идея замечательная и при данных условиях вполне реали­зуема, не слишком трудоемка (или ее трудоемкость себя оправдает), и ее реализация приведет к положительному результату; кроме того, реали­зация этой идеи не порождает каких-либо существенных новых проблем.

После оценки отбираются одна или две, максимум — три идеи. Осталь­ные поступают в «копилку» команды.

Шаг шестой. «Выделение перспективного сценария»

На этом этапе члены команды для каждой отобранной идеи состав­ляют укрупненный сценарий реализации.

На доске (листе ватмана) каждая из отобранных идей занимает свой широкий столбец. Члены команды последовательно работают с каждой идеей, отвечая на следующие вопросы:

— Что нужно сделать, чтобы реализовать эту идею (какие мероприя­тия провести)?

— Какие ресурсы нужно для этого привлечь?

— Какие существуют препятствия и последствия реализации данной идеи?

— С кем необходимо установить взаимоотношения и пр.?

Таким образом, перед глазами членов команды появляются укруп­ненные сценарии воплощения идей, которые теперь можно проранжировать по трем критериям:

-доступность, легкость воплощения;

-результативность;

-низкая степень риска или негативных последствий.

В результате один из сценариев окажется на первом месте. Для него на седьмом шаге членами команды создается технология реализации.

Шаг седьмой. «План действий»

Члены команды составляют конкретный план действий, направлен­ный на практическое воплощение выбранного сценария. Для удобства на доске (листе ватмана) заполняется таблица:

Шаг восьмой. «Действия и их оценка»

Это шаг практической реализации и последующей оценки действий. После достижения результата команда отвечает на вопросы:

— Достигнут ли ожидаемый результат?

— Какие трудности встретились в процессе реализации сценария?

— Все ли трудности и риски были учтены в начале? Если нет, то по­чему?

— Какие интересные открытия были сделаны в процессе реализации

сценария?

— Чему может научить команду этот опыт?

Данная технология ситуационного анализа может быть апробирова­на как в игровой, так и в практической форме. При подготовке команды тренинг, основанный на технологии «Восьми шагов», проводится не менее пяти-семи раз. За основу берутся как реальные для команды про­блемы, так и отвлеченные. Подобные игры, помимо обучения ситуаци­онному анализу, дисциплинируют мышление каждого члена команды и работают на групповое взаимодействие.

Просмотров: 815 | Добавил: mks | Рейтинг: 0.0/0




Пермский международный марафон - 2017



«  Май 2014  »
ПнВтСрЧтПтСбВс
   1234
567891011
12131415161718
19202122232425
262728293031



Разработка ИИС "Мегаполиc"
Copyright ДЮЦ "ЗДОРОВЬЕ" © 2010-2017 | Используются технологии uCoz